- „More Health“
- „More Potential“
- „More Green“
Über diese drei Säulen kann Boehringer Ingelheim mit seiner Expertise dazu beitragen, Lösungen für globale Herausforderungen zu finden und dabei helfen, nachhaltige Veränderung zu ermöglichen. Die Wirkungsbereiche jeder einzelnen Säule spiegeln das Kerngeschäft wider und stehen im Einklang mit den Zielen für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen.
„More Green“ ist eine wichtige Säule der Nachhaltigkeitsstrategie „Sustainable Development – For Generations“. Als langfristiges Programm unterstreicht „More Green“ die Komplexität und die weitreichenden Ziele des Engagements für die Umwelt. Eine Reihe von Initiativen - viele von ihnen sind bereits seit über einem Jahrzehnt aktiv - bilden die Basis für den Einsatz von Boehringer Ingelheim innerhalb von „More Green“.
Mit der „Carbon Footprint Initiative“ auf globaler Ebene von Boehringer Ingelheim hat sich das Unternehmen das Ziel gesetzt, in den Unternehmensabläufen bis zum Jahr 2030 CO2-neutral zu werden. Um dieses Ziel zu erreichen, wird Energie aus nachhaltigen Quellen zugekauft. Weitere Emissionsreduktionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette sind geplant. Dazu werden entsprechende Kriterien in die Strategien und Prozesse integriert.
Identifizierte Scope-3 Hotspots
Im Rahmen des Klimafonds Projektes „Hotspots“ wurden in einer Erstaufnahme die verfügbaren Daten im Bereich Scope-3 gesammelt und ausgewertet. Diese Auswertung hat folgende „Scope 3-Hotspots“ ergeben:
- 3.1 – Eingekaufte Waren
- 3.3 – Energie
- 3.4 – Transport vorgelagert, 3.9 Transport nachgelagert
- 3.5 – Abfall
Die Erstaufnahme der Daten zeigt, dass 31 % der Emissionen auf den Bereich Scope-1 entfallen. Daher wird dieser in den mittel- und langfristigen Fahrplänen mitberücksichtigt. Abbildung zeigt die CO2e Anteile je Scope in Prozent von Boehringer Ingelheim RCV & Co KG aus dem Datenjahr 2021
Hauptverursacher ist hier Erdgas, das am Standort zur Verfeuerung in Dampfkesseln verwendet wird. Zudem werden in der Energiezentrale zwei Blockheizkraftwerke (BHKW) mit Erdgas betrieben, welche Strom sowie Dampf erzeugen und deren Abwärme im betriebsinternen Wärmenetz genutzt wird.
Die Produktion von Wirkstoffen ist ein heikler Prozess, bei dem Schwankungen im Stromnetz und damit verbundene Abweichungen im Ablauf der Produktion negative Auswirkungen auf das Produkt haben können. Die BHKWs dienen dazu, die Versorgungssicherheit kritischer Produktionsprozesse am Standort zu gewährleisten.
Mittel- und langfristige Fahrpläne in den identifizierte Hotspots
3.1 Eingekaufte Waren und Dienstleistungen
Mittelfristiger Fahrplan
Maßnahmen | Potenzial | Zeitliche Dimension |
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„Grüne“ Alternativprodukte“ im Labor |
Noch unbekannt
|
Start 2023, laufend |
Langfristiger Fahrplan
Maßnahmen | Potenzial | Zeitliche Dimension |
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Projekt „Responsible Value Chain“ Aufbau einer grünen Lieferkette/ Lieferantenbewertung Voraussetzung: Muss-Kriterien, um Qualitätseinbußen in der Produktion zu verhindern. Herausforderung: Auswahl an Lieferanten für Rohstoffe ist teilweise sehr begrenzt |
Noch nicht abschätzbar |
Start 2024, laufend |
3.3.Ausstieg aus Erdgas
Mittelfristiger Fahrplan
Maßnahmen | Potenzial | Zeitliche Dimension |
---|
Prüfung alternativer Energiequellen mit der Energieversorgungssicherheit als Herausforderung Weitere Umsetzung von Energieeffizienzmaßnahmen (z.B. Temperaturreduktion bei Inaktivierung) |
Reduktion der CO2-Emissionen zw. 50 bis 100 %, je nach Budget, Energiequellenverfügbarkeit und technischer Umsetzbarkeit (z. B.: Biomasse, Biomethan, Biodiesel) |
Aktuelle Planung mit Fahrplan in Richtung CO2 Neutralität läuft |
Langfristiger Fahrplan
Maßnahmen | Potenzial | Zeitliche Dimension |
---|
Umsetzung von Projekten mit alternativen Energiequellen – Fahrplan in Richtung CO2 Neutralität |
Reduktion der CO2-Emissionen um 100 % ohne Kompensationsmaßnahmen Herausforderung wenn Energiequellen nicht als neutral anerkannt werden wie z.B. Biomethan aus der Erdgasleitung (GHG Protokoll, SBTi) |
Plan bis 2030 |
3.5 Abfälle aus dem Betrieb
Mittel- und langfristiger Fahrplan
Maßnahmen | Potenzial | Zeitliche Dimension |
---|---|---|
Verbessertes Abfallmanagement-System in allen Bereichen des Unternehmens – dadurch höhere Recyclingquote |
Nicht abschätzbar |
2024, laufend |
Scope 3.4 und 3.9 Transport vor- und nachgelagert (Gütertransport via Flugzeug)
Mittel- und langfristiger Fahrplan
Maßnahmen | Potenzial | Zeitliche Dimension |
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Material-/Transportbündelung Potenziale mit der internen Logistik identifizieren: Interne Prozesse abbilden, Datenlage eruieren, Daten sammeln und zuordnen Unterscheidung zwischen dem hergestellten Produkt und Verbrauchsmaterialien |
Noch unbekannt Wenig Potenzial beim Produkt direkt Mehr Potenzial bei Verbrauchsmaterialien |
Start 2024, laufend |